Je vergeet wat je hoort

Je vergeet wat je hoort, je herinnert je wat je ziet en je gaat aan de slag met wat je zelf hebt ontdekt.

Dit is het motto bij veel van de leer-activiteiten van de p.r.o academie.
Leiderschapsvaardigheden kunnen nog zo mooi op papier staan, maar je leert pas door te doen, te ervaren, de dilemma’s emotioneel en fysiek te ervaren in de interactie met anderen.
Dit artikel gaat dan ook over ervaringsleren, wat daarin aan de orde komt en waarom het relevant is voor leidinggevenden.

Deze ervaringen komen pas tot stand wanneer er een duidelijk leerkader is en transparantie in de opdracht. Zoals een team pas succesvol aan het werk kan wanneer de opdracht duidelijk is op de volgende vier dimensies.

Deze dimensies zijn:

  1. Is de taak helder en door de betrokkenen geaccepteerd;
  2. Zijn de grenzen van de interactie helder: wie doet wat, hoe lopen de communicatielijnen, wat is de input aan kennis, budget, materialen, wat moet de output zijn wanneer het eindproduct klaar is;
  3. Autoriteit: wie is waar voor verantwoordelijk, wordt die verantwoordelijkheid ook genomen of stellen mensen zich afhankelijk op in plaats van autonoom;
  4. Is de werkwijze duidelijk en door iedereen geaccepteerd en geïnternaliseerd.

Het lijstje lijkt simpel, maar de leerprocessen die wij faciliteren maken duidelijk dat de samenhang tussen deze vier dimensies in veel stagnerende en verwaarloosde teams en organisaties onvoldoende aanwezig is.
Mensen staan aan de zijlijn, hebben zich onvoldoende met de taak verbonden, acteren buiten het speelveld van de directe communicatie en blijven het proces stilzwijgend op hun ‘eigen manier’ uitvoeren.

Recent gaven wij de driedaagse workshop ‘Exploring Organisation in the Mind’. Hierin hebben de deelnemers ervaren hoe snel je niet met je taak bezig bent, maar met relationele processen en met het proces van overbruggen van individuele overtuigingen. Ook ervoeren zij dat mensen in organisaties zich vaak onbewust afhankelijk gaan gedragen. De autonomie en persoonlijke autoriteit om aan de taak te werken verliezen mensen regelmatig in organisaties, en soms zelfs structureel. Men werkt dan niet meer gefocust op de taak,  maar zij zijn in de valkuil van het ‘primaire risico’ terecht gekomen en de procesdynamiek staat op de voorgrond in plaats van het werken aan het product.

Het primaire risico
Het risico om aangesproken te worden op je overtuigingen en gedrag, proberen velen in organisaties op allerlei niveaus te vermijden. Autoriteit wordt dan eerder gezien als ‘mijn ding mogen kunnen doen’, in plaats dat men de  persoonlijke autoriteit neemt om te zoeken naar verbinding, om de primaire gemeenschappelijke taak van een team binnen de primaire taak van de organisatie zo effectief mogelijk uit te voeren. We spreken dan van het ‘primaire risico’. De taak die in feite in de organisatie wordt uitgevoerd is dan niet meer de taak zoals die officieel is geformuleerd.
Het primaire risico is bijvoorbeeld dat een gemeente zijn medewerkers tot aan hun pensioen werkgelegenheid wil bieden, ook al is de motivatie van de medewerker verdwenen, waardoor de productiviteit stagneert en de beschikbare middelen (budget) onvoldoende aanwezig zijn om de taken van de gemeente allemaal tijdig uit te voeren. WOZ bezwaarschriften bijvoorbeeld worden dan te laat behandeld en dit kost ook nog eens boetes die de gemeente moet betalen.

Hoe blijf je ‘on task’ en schuif je niet in de ‘berm van het primaire risico?’
Adequate autoriteit van medewerkers behelst transparantie, openheid en samenwerken op basis van kwetsbaarheid en dialoog. Pas wanneer professionals en uitvoerenden in organisaties dit inzien, komt de effectieve weg op basis van de primaire taak in zicht en wordt het eindresultaat; de output kwalitatief hoogstaand en toetsbaar.

Anxiety
Angst, in het Engels zo helder uitgedrukt met het woord ‘anxiety’, is er onder de oppervlakte in organisaties altijd.

Neem als voorbeeld de onuitgesproken spanning / anxiety rond het gesprek over wel of niet gevaccineerd zijn wanneer je met collega’s aan het werk ben.
In veel gevallen was dit in teams het afgelopen jaar niet bespreekbaar. Maar in teams waarin het gesprek wel gevoerd is om ieders individuele keuze te kunnen begrijpen, is de samenwerking veel beter tot stand gekomen en konden keuzes om wel of niet samen te werken respectvol gemaakt worden, zonder de ander openlijk of achter hun rug te veroordelen.

Verdedigingsmechanismen
Mensen ontwikkelen verdedigingsmechanismen tegen ervaringen die ze denken niet te kunnen dragen. Ze gaan op procedures hameren, omdat ze onzeker zijn of ze wel met een nieuw computerprogramma overweg zullen kunnen, ze geven een ander team of andere collega de schuld, omdat ze bang zijn hun eigen blinde vlekken te benoemen. Niets menselijks is ons daarin vreemd. En weer staat dan de hoofdtaak onder druk. De processen duren langer als nodig, de kwaliteit vermindert, de communicatie met elkaar en de klant wordt minder, korzeling en ineffectief.

De sleutel tot excellente samenwerking
De sleutel tot excellente samenwerking zit in acceptatie van het ongemak; de angst / anxiety te ervaren als voedingsbodem om de dialoog mee vorm te geven. ‘If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen’ is het gezegde.  Maar de hitte leren te trotseren en de inzet van collega’s te zien als het unieke materiaal waarmee je kwaliteit en samenwerking kan realiseren, is een leerproces wat veel te weinig centraal staat in leerprocessen van leidinggevenden. In een cursus ‘omgaan met lastige lieden’ of ‘management van mensen’ gaat het vaak om truckjes en niet over de vaardigheid om je te ‘engageren’ met de angst en onmacht die in teams vaak speelt, om deze te transformeren tot kansen en kwaliteit.

Topteam
Een topteam is een team dat in flow zit en tegelijkertijd de ruimte biedt voor  ‘the slings and arrows of outrageous fortune’,  waar Shakespeare’s Hamlet over spreekt: de voortdurende aanvallen van het nietsontziende lot’. Er gaan altijd dingen mis en mensen raken verstrikt in relationele en emotionele processen. Ga je daar zoals Hamlet overweegt ‘lijdzaam in berusten’, of is er ruimte de onzekerheden, twijfels, angsten uit te spreken, zodat ze bezweert kunnen worden. Een topteam vind de balans tussen taak – team en individu. Alle drie zijn even belangrijk en het optimale resultaat kan worden bereikt in een voortdurende stroom van inhoud èn procesreflectie.
Anders gezegd:  flow ontstaat wanneer angst – spanning, verveling als natuurlijke processen gedeeld kunnen worden en het nietsontziende lot onderzocht kan worden als ‘de irrationele wetmatigheid’ die aan de basis ligt van succesvolle samenwerking.

In ons workshopaanbod leren wij leidinggevenden ervaringsgewijs deze processen te snappen. Tegelijkertijd maken wij ze bewust van opties die bij hen passen  voor het transformeren van de valkuil van het primaire risico naar de uitdaging van het succesvol werken aan de primaire taak.